Étude de cas : Le mentor comme médiateur entre les associés

Que faire, comme mentor, sous les feux croisés de nos jeunes entrepreneurs?

Le mentor comme médiateur

Ayant, pendant plusieurs années, occupé un poste cadre, Chuong est heureux de relever le défi du mentorat avec trois entrepreneurs qui viennent d’ouvrir un restaurant.

La première fois qu’il a rencontré Tim, Gretchen et Russ, Chuong n’a pas compris pourquoi ils se sont lancés en affaires ensemble tous les trois : ils ont des antécédents et des façons de travailler très différents. Il a appris qu’ils se sont rencontrés à l’école d’art culinaire, chacun caressant avec enthousiasme le rêve de se lancer en affaires dans le domaine de la restauration. Après un an d’exploitation, il est maintenant temps de procéder à la revue annuelle de l’entreprise.

Ce sera la première fois depuis des mois qu’il aura une rencontre de mentorat avec les trois entrepreneurs en même temps. Ils respectent tous la richesse de l’expérience et du savoir qu’il apporte, comme mentor. Toutefois, il a récemment remarqué que la question « que feriez-vous », était posée de plus en plus souvent. Chuong appréhende la prochaine réunion parce qu’il a l’impression que Russ tente souvent de lui faire prendre position dans les différends qui opposent les copropriétaires au sujet de l’entreprise.

D’autres situations qui se sont produites au cours des derniers mois indiquent de sérieux problèmes dans l’entreprise. Tim a récemment mentionné que Gretchen ne lui « permettait » pas de voir les états financiers parce que, de toute façon, il ne les comprendrait pas. Russ semble passer au restaurant un nombre d’heures extrêmement élevé et n’apprécie pas le nouveau passe-temps de Tim, la bicyclette de montagne.

Quand Chuong a suggéré l’utilisation du processus de révision annuelle d’entreprise de Futurpreneur Canada, il a été soulagé d’obtenir l’accord des trois entrepreneurs. Il sait que la rencontre de révision annuelle fera ressortir les différences des trois entrepreneurs relativement au développement futur de l’entreprise et que cela peut accentuer le débat. Chuong veut être fin prêt, mais n’est pas convaincu qu’il peut aider les entrepreneurs et leur restaurant durant ce processus.

Quand il pense aux rencontres de mentorat de l’an passé, Chuong ne se souvient pas avoir discuté du plan d’affaires initial sur une base régulière. Peut-être pourra-t-il aider Tim, Gretchen et Russ à mieux se concentrer sur ce plan l’an prochain et à s’en servir comme outil de gestion.

Questions :

• Pourquoi la révision annuelle de l’entreprise représente-t-elle un outil important pour les entrepreneurs? Comment le mentor peut-il se préparer et contribuer à la discussion?
• Comment le mentorat simultané de plusieurs propriétaires d’une même entreprise change-t-il la nature de la relation de mentorat?
• Que conseilleriez-vous à Chuong de répondre à la question “ que feriez-vous », désormais?
• Quel est le rôle du mentor pendant les mésententes qui surgissent entre les propriétaires de l’entreprise?

Le mentor comme médiateur – Solutions pour l’adoption de meilleures pratiques

• Une révision annuelle est un outil de planification et de revue important pour les propriétaires d’une entreprise. Cela permet en effet de refléter le progrès accompli et de célébrer le succès avant de revoir les possibilités et les défis auxquels l’entreprise devra faire face dans l’avenir et de réaliser une planification qui met en relief les priorités de l’entreprise.Chuong peut se préparer pour cette discussion en s’assurant que les entrepreneurs comprennent d’abord le processus de révision de bout en bout, lequel comprend des réflexions individuelles et une préparation en vue de la discussion de groupe. Le modèle de document Revue annuelle de Futurpreneur Canada pourrait être utilisé à cette fin. Enfin, le mentor devrait également procéder à une réflexion individuelle et préparer quelques questions qui susciteront le dialogue et permettront de faire en sorte que les entrepreneurs considèrent les différentes options qui se présentent, avant de prendre une décision.
• Assurer le mentorat simultané de plusieurs propriétaires d’une même entreprise exige de Chuong qu’il comprenne les besoins de l’entreprise, les styles et les préférences de chaque entrepreneur. Ainsi, Chuong peut contribuer au développement personnel de chacun d’entre eux de façon à ce que l’ensemble de l’entreprise en bénéficie. Chuong doit comprendre le processus décisionnel que les entrepreneurs partagent et tenter d’obtenir la participation des trois entrepreneurs à chacune des rencontres. Une discussion de groupe sur les résultats individuels obtenus lors du Profileur de mentorat pourrait contribuer à faciliter les relations entre les individus.
• Chuong souhaite peut-être exprimer son inconfort si la question lui est posée une autre fois et revoir les rôles du mentor et de l’entrepreneur (il pourrait alors faire référence à l’entente de mentorat, dans laquelle il est stipulé que l’entrepreneur doit prendre les décisions pour son entreprise). Chuong peut confirmer qu’il souhaite soutenir le processus décisionnel, mais exiger que les entrepreneurs posent des questions portant sur des enjeux qui les préoccupent, plutôt que la question ouverte « que feriez-vous? ».
• Durant les mésententes entre les propriétaires, Chuong doit faire attention à ne pas sembler prendre position, ce qui pourrait mettre en péril la confiance qu’il a développée. à la place, Chuong doit aider les entrepreneurs à communiquer entre eux, par la médiation. Cela peut vouloir dire que la participation dans la discussion est équilibrée, que chacun peut exprimer son opinion et que les entrepreneurs découvrent un moyen de régler leurs différends de façon respectueuse et dans le meilleur intérêt de l’entreprise.Cette situation peut amener Chuong à initier une discussion spontanée sur l’avenir du partenariat. Poser la question « Vous voyez-vous faire équipe, dans l’avenir? » peut encourager les entrepreneurs à exprimer des préoccupations profondes, qui peuvent être à l’origine de leurs comportements adverses, et leurs attentes les uns envers les autres dans l’avenir. Les mentors ne sont pas seulement sources d’idées, ils doivent également discuter des enjeux qui peuvent avoir un impact sur l’entreprise. Les entrepreneurs doivent manifester la volonté de résoudre les enjeux et être prêts à faire, occasionnellement, des compromis avec leurs partenaires.

Le mentor comme médiateur – Points-clés à retenir

• Assurez-vous d’adopter une approche équilibrée pour la Revue annuelle de l’entreprise. Encouragez les entrepreneurs à amorcer leur révision en mettant en relief leurs accomplissements et en célébrant leurs succès d’abord. Cela permettra de créer un contexte positif avant de passer l’environnement au crible et de se mettre d’accord sur les priorités de l’entreprise durant la prochaine année. Invitez les entrepreneurs à compléter l’évaluation du mentor, comme partie intégrante de la Révision annuelle d’entreprise, de façon à vous assurer d’adapter votre approche de mentorat au fur et à mesure que les besoins de l’entreprise et des entrepreneurs changent.
• Posez des questions stimulantes. Alors que la révision d’entreprise a lieu après presque une année complète de mentorat, le mentor devrait se sentir en droit de poser des questions « difficiles ». Dans l’exemple mentionné plus haut, le mentor peut vouloir demander aux entrepreneurs s’ils croient que la propriété partagée répond à leurs besoins individuels respectifs. Cette question pourrait engendrer un dialogue où les enjeux latents surgiront ou encourager les entrepreneurs à mieux exprimer ce qu’ils veulent et attendent de leurs partenaires d’affaires.
• Prenez votre rôle de mentor au sérieux.Une discussion portant sur la révision annuelle entre plusieurs propriétaires représente tout un défi pour vous. Rappelez-vous de vous concentrer sur votre rôle de mentor.
  • Ne prenez pas position – restez neutre et calme, même lors d’un conflit.
  • Assurez-vous que les entrepreneurs prennent les décisions d’affaires.
  • Posez des questions qui provoquent le dialogue et la participation.
  • Établissez des structures de discussion lors des conflits.
• Centrez le plan annuel sur la surveillance et la mesure des progrès réalisés.En conclusion de la Revue annuelle, le mentor peut ajouter de la valeur en demandant aux entrepreneurs d’expliquer comment ils pensent surveiller et mesurer les progrès apportés au plan. Cela fournit au mentor une plate-forme d’accompagnement pour les mois à venir.